LE MANAGEMENT DANS LES ENTREPRISES DE L’ESS


Les textes que nous partageons dans cette rubrique sont des extraits d’analyse et de réflexion collective. Ils sont le fruit et l’illustration de nos modes de travail coopératifs.

Alors que l’économie sociale trouve un regain de reconnaissance, il paraît utile de s’intéresser à ses entreprises, dans lesquelles s’incarnent les innovations, les expérimentations, voire les alternatives à un modèle économique et entrepreneurial dominant.

Les entreprises de l’économie sociale au service de leur public

Une grande majorité des entreprises de l’économie sociale (les associations, les mutuelles, les coopératives de consommation) trouvent leur raison d’être dans le service qu’elles rendent aux destinataires de leur activité.

En revanche, en termes de gestion des ressources humaines, ces entreprises se comportent souvent comme si leur appartenance à l’ESS leur permettait de s’exonérer d’une réelle réflexion sur les conditions de productions. Et s’alignent sur les pratiques de management et d’organisation du travail propre aux organisations du secteur marchand classique.

Or ces pratiques se révèlent en net décalage avec des cultures de salariés, des cultures d’entreprises, voire les valeurs de l’économie sociale.

Et ce déphasage est source de tensions internes, voire d’affaiblissement de la cohérence du projet.

 

Des organisations d’un type particulier

La situation est cependant en train d’évoluer rapidement. Les structures de l’économie sociale prennent conscience et assument le fait qu’elles sont des entreprises de production de service qui doivent garder leur spécificité. Revenons brièvement sur ces caractéristiques spécifiques, dans un environnement qui n’y est pas forcément favorable.

Le capital est au service du projet, cette première caractéristique est essentielle dans la mesure où elle permet d’échapper à la dictature des actionnaires à la recherche de retours sur investissements rapides et importants. Or, aujourd’hui ce premier élément caractéristique de l’ESS est sacrifié sur l’autel du développement à tout prix (développement rendu nécessaire par certaines contraintes économiques). Il y a également une croyance forte (et pas forcément rationnalisée) de la part de nombreux acteurs sociaux et économiques qu’en dehors du développement point de salut !

Les bénéfices sont réinvestis dans le projet. Cette seconde caractéristique est en règle générale respectée si ce n’est qu’il est difficile de penser l’idée même de « bénéfices » quand la non lucrativité est érigée en dogme, d’une part, et qu’il est difficile pour nombre de structures de penser leur projet en dehors d’une simple logique de développement, d’autre part.

Au regard de ces deux premières caractéristiques, l’enjeu est donc aujourd’hui que l’ensemble des parties prenantes des structures de l’ESS se (re)donnent et/ou s’approprient un projet porteur de sens pour chacun.

L’enjeu est également économique (la bonne allocation des ressources) et doit permettre de mettre les ressources de la structure au service de son projet. 

les associés sont à égalité de pouvoir. Si cela reste vrai théoriquement, la pratique est souvent autre avec des différences entre les sociétaires de niveaux d’informations, de maîtrise technique du champ d’activité de la structure, qui génèrent des inégalités de pouvoir importantes au moment de prendre des décisions stratégiques. Par ailleurs, les salariés n’ont pas toujours le mot à dire sur le fonctionnement d’une structure de l’ESS, notamment en dehors des coopératives.

L’enjeu concernant cette troisième caractéristique est celui de la coopération et d’un dialogue social (au sens large du terme) rénové permettant à chacun de pouvoir jouer s’il  le souhaite un rôle actif dans le fonctionnement de l’organisation. 

Le syndrome du néophyte enthousiaste

Cette prise de conscience s’accompagne d’une attention accrue portée à la compétence managériale.

Deux aspects, intéressants et préoccupants :

  • intéressants par la montée en compétence, la sortie de situations de non droit, une normalisation bienvenue et, potentiellement, une amélioration de la situation des salariés
  • préoccupants par la difficulté à réellement créer des modes de fonctionnement qui se différencient de modèles managériaux libéraux, notamment parce que les modèles alternatifs souvent déployés par des dirigeants hétérodoxes font peur de par leur originalité et de par la remise en cause  des modèles  et des habitudes établis notamment sur le plan économique et des relations humaines.

Des formes de management innovant à valoriser…ou à inventer

Parallèlement, quoique de manière encore confidentielle, se mettent en place des pratiques inventives (abaissement des seuils pour l’élection des DP… )

Mais peu d’exemple sont à offrir, du fait à la fois:

  • du poids de l’habitude de ne pas prendre en compte cette dimension
  • du poids des modèles et des ouvrages émanant de l’économie capitaliste.

Mais également du peu de capacité d’invention de modèles et de normes propres à l’ESS.

De manière générale, s’intéresser aux pratiques de management dans les entreprises de l’économie sociale impose de s’interroger sur les ambitions de ce secteur en termes de modèle économique, dimension paradoxalement parfois oubliée, quand elle n’est pas rejetée, dans un certain nombre de champs, dont celui du social et du médico-social…

Gilles RIVET

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